Cómo utilizar el modelo de evaluación de cuatro niveles de capacitación de Kirkpatrick
HRDQ StaffResultados, comportamiento, aprendizaje y reacción. Estos son los cuatro niveles para diseñar programas de capacitación y medir su efectividad, según el Modelo de Evaluación de la Capacitación de Cuatro Niveles de Kirkpatrick.
Este modelo proporciona un marco para diseñar y evaluar la capacitación, según el orden en que se trabaje en los niveles. En esta publicación, le guiaremos a través de los niveles del modelo para ayudarle a comprender cómo pueden orientar el diseño y las evaluaciones de su capacitación.
¿Por qué es importante el modelo Kirkpatrick?
Donald Kirkpatrick, exprofesor emérito de la Universidad de Wisconsin, introdujo por primera vez este modelo de evaluación de la formación en 1959. Desde entonces, él y su familia lo han actualizado y perfeccionado. La actualización más reciente es el «Nuevo Modelo Kirkpatrick Mundial» de 2016.
Considerando que solo el 11 % de los empleados aprovecha al máximo la capacitación actual, <sup>1</sup> existe una clara brecha entre la idea de la capacitación y su ejecución. En una época de rápidos cambios en el entorno laboral, es fundamental adaptar sus programas de capacitación para que sean siempre relevantes e impactantes. El Modelo de Evaluación de la Capacitación de Cuatro Niveles de Kirkpatrick puede ayudarle a lograrlo.
Usando el modelo de Kirkpatrick para diseñar tu entrenamiento
Al usar el modelo de Kirkpatrick para diseñar tu entrenamiento, trabaja desde el nivel más amplio hasta el más específico, enfocándote primero en los resultados y luego en la reacción. Esto es lo que necesitas saber:
Resultados
La primera preocupación de su capacitación es importante y sistémica: ¿qué cambio organizacional desea lograr? Esta es la pregunta clave en la que centrará su capacitación.
Por ejemplo, si desea mejorar la gestión, ¿cómo puede trabajar a la inversa para integrar esto en todos los niveles de su organización?
Comportamiento
¿Cuál es el cambio de comportamiento que desea ver? Aquí es donde entra en juego la aplicación real en el entorno laboral y donde se traduce en un cambio organizacional. En este nivel de su cuestionamiento, piense en los resultados que desea que sus empleados alcancen en el futuro.
Siguiendo nuestro ejemplo anterior, ¿qué tipo de cambio de comportamiento individual mejoraría la gestión?
Aprendiendo
En este nivel, se pregunta qué se espera que los empleados aprendan directamente de la capacitación. ¿Son capaces de expresar los aprendizajes clave? ¿Saben cómo aplicar las habilidades en sus puestos de trabajo?
¿Qué tipo de habilidades necesitarán aprender las personas para cambiar su comportamiento gerencial?
Reacción
En este nivel estrecho, has trabajado hasta llegar a las lecciones individuales que quieres que los empleados aprendan de tu capacitación.
Si está tratando de perfeccionar las habilidades de las personas para cambiar su comportamiento de gestión, ¿a qué tipo de capacitación inicial lo lleva eso?
Utilizando el modelo de Kirkpatrick para evaluar tu formación
Al utilizar el modelo para evaluar su capacitación, trabaje a través de los niveles en la dirección opuesta, comenzando en el nivel más pequeño y granular y avanzando hasta medir el cambio sistémico.
Reacción
¿Cuáles fueron las impresiones iniciales de los empleados? ¿Fue útil la capacitación? ¿Confusa? ¿Aburrida? En esta fase de la evaluación, busca una reacción inmediata. Considere enviar una encuesta inmediatamente después de la capacitación o incluir la evaluación como parte de la misma.
Puede cerrar la sesión con una reflexión grupal o pedirles que envíen sus comentarios al finalizar. Algunas ideas útiles son: ¿Fue interesante la presentación? ¿Considera que la capacitación valió la pena? ¿Qué cambiaría o mejoraría para futuras capacitaciones? ¿Qué recursos o apoyo necesita para aplicar lo aprendido?
Aprendiendo
La mejor manera de medir el aprendizaje es realizar una evaluación antes, durante y después de la capacitación. Desarrolle un conjunto de preguntas y envíelas a los empleados antes de la capacitación o conviértalas en la primera parte de la sesión. Revise las preguntas a lo largo de la capacitación y luego realice una evaluación posterior, siempre con el mismo conjunto de preguntas. Esto le dará una idea concreta de cuánto se aprendió e internalizó realmente.
Comportamiento
Al evaluar su capacitación, querrá saber si los empleados recuerdan y utilizan las habilidades en su día a día. Realice un seguimiento con encuestas periódicamente después de la capacitación, quizás un mes, seis meses o un año después. Esta también es una buena oportunidad para preguntar qué se podría mejorar o qué tipo de lecciones les gustaría aprender a los participantes. A medida que las exigencias del puesto cambien, querrá solicitar retroalimentación para incluirla en futuras sesiones de capacitación, asegurándose de que el contenido siga siendo relevante y útil.
Resultados
Medir el cambio sistémico puede ser un desafío. En este caso, querrás medir el impacto en la organización en general. Los grupos focales, las encuestas de equipo o las encuestas a gerentes pueden ser útiles para conocer el progreso. Intenta hacer esto un año después de la capacitación para ver si se produjo el cambio; recuerda que esto lleva tiempo. Es posible que necesites realizar varias capacitaciones regularmente antes de notar una transformación medible.
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5 comentarios
Our employees often find it tedious to have several trainings over the course of the year. How do you suggest we maximize the impact of trainings so we could avoid conducting too many?
I admit I’ve always expected change right after trainings. However, I think you’re right, it takes time and we should be more patient in expecting systemic change.
Insightful read. Seems like it’s time to overhaul our training process.
Wow, this seems like it would be extremely helpful to use with our training programs. It’s always been difficult for us to gauge systemic change after trainings so we’ll try doing focus groups or team surveys.
We’ve been doing feedback surveys right after our trainings but I haven’t thought of doing a one month/six months/a year later survey. I think it’s a good idea to adapt that to our programs.